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[摘 要]文章概述了國內學者對高流動員工問題的研究,包括員工流動構成,員工流動成因及管理.同時也綜述了如何使員工流動控制在合理的范圍之內,使國內企業在轉型時期取得更高的績效.

[關 鍵 詞 ]員工流動 流動成本 流動率

一、引言

18世紀以來,研究者從經濟學的角度探討了員工流動的成因及對策,隨著研究的深入,人性假說理論、組織行為學、激勵理論等的产生,學者們逐渐跳脫了單一的經濟學角度,更廣泛的從心理學角度、社會學角度等研究員工流動.員工流動對于企業經營管理的影響越來越大,不合理的員工流動會浪費企業資源,造成成本的流失,嚴重的甚至影響企業的經營管理.

國內最早的員工流動研究開始于20世紀50年代,從改革開放以及價格改革這兩個線索出發,第一階段為改革開放前,屬于靜止階段,而第二階段始于改革開放后,按照價格改革的進程一次分為三個階段:一為價改前的預熱階段(1978-1983);二為價改中的破冰階段(1984-1994);三為價改后的井噴階段(1994年之后).員工流動的歷史變革一定程度上是與國有企業人事制度、勞動制度改革背后的根本推動力――價格改革相聯系的.此次研究主要集中于1994年以后員工流動的井噴階段,對員工流動的構成、原因、對策,及員工流動成本構成進行研究綜述.

二、員工流動構成

員工流動從廣義來說,是指員工從一種工作形式換到另一種工作形式,這種工作形式有可能只是工作崗位、工作地點、職業性質、服務對象及其他因素所確定.既可以是流入企業,也可以是流出企業.而狹義的員工流動就只是單指員工離開所在的公司.從員工個人的意愿出發,員工流動既可以是主動流動也可以是被動流動.主動流動是員工根據自己的意愿主動的離開所在公司(學者也將之定為員工流失),相反的,被動流動就不是遵從于本人的意愿,被強制要求離開所在公司,可以是裁員、辭退、合同到期等.從人員的流動方向和流動意愿,企業的人員流動可以進行一下簡單的分類(見圖1).

員工流動可以分為橫向流動和縱向流動:橫向流動指的是企業內部的崗位調整,目的主要是提高員工工作的积极性以及培養全能型員工;縱向流動則分為流入企業和流出企業(流失),流入企業是企業吸引人才的加入,而流出企業的員工為主動流出時,很大部分的員工是企業人才的流失,高員工流失率存在著巨大的潛在成本和顯性成本損失,不利于企業參與國際化競爭.

從哲學的角度出發,任何事物都存在著主要矛盾與非主要矛盾,現代企業經營的主要矛盾就在于員工高流失,張馨予、張慶(2009)通過調查發現員工流失包括顯性流失和隱性流失.顯性流失是以員工的隸屬關系來界定員工的流失,多表現為“跳槽”.隱性流失是指員工雖然未與企業解除契約關系,但客觀上已經構成了離開企業的事實行為過程.表現為員工對待工作怠慢懶散、工作努力下降、經常遲到、缺勤或抱怨等等.從大量研究中可以發現隱性流失給企業帶來的損失往往大于顯性流失,在企業中,顯性流失在可控能力上高于隱性流失.因此,對于隱性流失的控制,將更有利于企業在競爭中取得優勢.

三、員工流動因素分析

分析了員工流動成本的構成,鞠強(2001)、萬景霞、郭慶春(2007)將影響員工流動的因素分為宏觀與微觀兩部分,宏觀因素包括經濟發展階段、產業結構的穩定性、社會文化、社會保障程度、立法;微觀因素包括企業因素和個人因素.微觀側重于從企業的角度出發,趨向于是可控因素,而宏觀因素則相反,更多趨向于非可控因素.

國內學者較多的從微觀的角度對員工流動進行了分析,王森等人(2007)從組織的角度出發,認為非組織因素可以在情感上影響員工的流動意向.毛華(2007)、王玉珍(2009)基于個體知覺,認為個體對工作環境的知覺比起工作本身更容易影響員工流動,管理者若想讓員工認可自己,就必须努力的讓下屬知覺到自己的這份努力.劉冰,王泓曉(2009)指出員工心理契約的構成因素有感情契約、理性契約、規范契約、經濟契約和機會契約,這些心理契約都在一定程度上影響員工流動.員工的不公平感意識也是來源于心理的不平衡,所以為了減少員工的流動,有必要對員工進行心理契約的管理.李曉聰(2008)則將人放置于人才生態系統中,認為人才的流動過程就是為了不斷尋找和變換屬于自身生態位的過程.大量的研究可以發現,公司不同的培訓策略對員工流動有著不可估量的影響,馬曉婕、馬云龍(2008)認為一般培訓比特殊培訓更容易導致員工的流動,同時薪資、績效考核機制與培訓后能力價值的提升不一致以及員工個人的好高騖遠都會導致員工的流動.

李向民、程春梅(2007)則將影響員工流動的因素分為三點:人口統計學因素、可控因素和不可控因素,并在此基礎上建立員工流動模型,提出了保持員工合理流動的控制策略.以上各個學者的研究基本都可以歸為這三個因素,企業在研究控制員工合理流動措施中,應更多的關注于可控因素,在人口統計學因素和不可控因素的前提下,制定出適合企業發展的合理員工流動率.

四、員工流動成本分析

在企業中員工個體差別、員工所在企業的性質、勞動力市場差別都會影響員工流動,進而影響了企業的員工流動的成本.許舟(2005)將員工流動成本分為廣義流動成本和狹義流動成本,并從廣義流動成本的構成分析了如何降低員工流動率,進而降低員工流動成本.同年,熊永清,楊羚(2005)認為員工流動分為有形成本和無形成本,引入了無形成本模糊計價法進行分析.模型考虑了有效流動成本和無效流動成本,著重對無形成本的引用.孫小琴(2009)將員工流動成本分為三類:離職成本、替換成本和開發成本.對于不同的地區、不同的企業、不同工作性質的工作來說,其流動成本是不一樣的,一般員工的離職,從招聘到適應工作,僅僅替換成本就是離職員工薪水的1.5倍,更不用說高級員工了(美國《財富》雜志).對此,企業在確定合理的員工流動率時,員工流動成本將是一個不容忽視的問題.

對于員工流動成本進行分析,不難發現員工流動的成本大量吞噬了企業的利潤,甚至有可能影響企業持續經營的能力.然而,這些學者的分析,都沒能解決標準化計量問題,目前的研究同國外一樣還僅限于單個職位員工流失成本的計量,沒辦法推廣為一種計量模式.因此對于國內學者來說,如何建立一套標準的計量模式,從全局和動態的角度分析員工流動成本,不僅可以從根本上提出降低員工流動率的措施,也可以為企業的招聘提供決策支持.


該文來源 http://www.veescu.tw/wenxian/455787.html

五、員工流動管理

據有關報道稱,降低5%

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340;人員流動率可以使企業降低10%的運作成本以及提高25%-65%的勞動生產率,并且可以帶來高的員工滿意度和高活力的工作團隊等無形收益.据此,學者不滿足于對員工流動原因的簡單分析,提出了相應的管理策略,以求降低高員工流動率,提高企業的生產運作效率.

對應于員工流動成因分析,學者分別從組織角度、公平角度、人才生態系統角度、心理契約角度、風險管理等對員工流動進行管理.如圖2.萬景霞、郭慶春(2007)提出了運用風險管理的理念和方法來對員工的流動進行風險識別、風險防范和風險控制,這樣可以有效地降低員工流動率.從非正式組織的角度出發,王森等人(2007)認為為了降低員工流失率,組織的管理人員必须認真的對待非正式組織的积极影響以及消極影響,尋求應對非正式組織的策略.適當的介入非正式組織,進行組織文化建設的引導,使非正式組織的目標與價值觀與企業保持一致.從公平理論出發,楊亞芹,王文君(2007)認為減少員工流動可以從五點做起:建立正確的公平觀;建立公平合理的薪酬體系;員工培訓;確立以人為本的管理思想,給員工一定的控制權,使他們感受到程序的公平;提高管理層的領導水平,給員工一個輕松、友好的人際環境. 目的就在于提高員工的滿意度意識,降低不公平感,降低員工流動率.在將培訓分為一般培訓和特殊培訓之后,馬曉婕、馬云龍(2008)指出了為了減少員工的流動,對不同的員工應該視具体情況給予相應的培訓,并幫助員工進行職業生涯規劃.李曉聰(2008)指出當人才個體在企業中找不到屬于自己的位置時,可以相應的移動自己的生態位,从而找到適合自己的生態位.王玉珍(2009)指出員工的知覺是動態的,要根據情況及时調整方式方法.從心理契約的角度出發,劉冰,王泓曉(2009)認為解決員工流動的決策可以從6個角度出發:1.基于心理契約的企業文化建設;2.引入柔性化的管理機制,形成“戰略伙伴型關系”;3.建立心理契約的動態管理機制;4.完善基于心理契約的職業生涯規劃;5.加強職業培訓,形成學習型企業;6.構建基于心理契約的有針對性的激勵機制.


員工本科畢業論文怎么寫啊
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國內員工流動的綜述參考屬性評定
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員工流動盡管是不可避免的,但是無論是主動流動還是被動流動,企業都可以通過戰略性的管理使得組織在這一過程中實現人員流動收益最大化和人員流動成本最小化.張倩,曹希紳(2009)在明確了導致員工高流動的原因之后,認為應該根據經濟學的原理,確定員工流動給企業帶來的邊際收益和邊際成本,當二者相等時候的員工流動率既是合理的員工流動率.確定了企業員工實際流動率和合理流動率的差距之后,有利于經營者進行正確的決策,真正有效地改善流動率.

另外,在探討人才流動與成長關系方面,國內學者的研究文獻不多.王平(2006)指出,人才流動過程如同商品交換過程一樣,本質上是人力資本產權的不斷交易過程,交易的最終結果是使人力資本價值不斷增值,人才也因此得以成長.程紅蘭(2006)指出了人才流動與成長的關系,認為通過流動,員工可以找到與自己的目標、價值觀較為一致的組織,進而得到更多的發展機會.而朱蘇麗(2006)則是認為人才流動對人才成長的作用是雙向的,這一點則是由人才流動的決策所決定的.

六、結語

員工流動是雙向的,流進來的員工可以為企業帶來新的思想、新的活力,使企業不至于如一潭死水,缺乏生機;流出去的員工對于公司的影響(不考虑企業辭退的員工)總的來說是劣勝于優,一方面使企業之前的付出(招聘、培訓等)付之東流,另一方面在員工流出的這段時間里,企業出現的運行紊亂等潛在成本流失.正如員工流動是雙向的,員工流動所帶來的影響也是雙向的,有因必有果,相克而生.將員工的流失率控制在一定的范圍內,可以有效的降低企業運行成本,獲取競爭優勢.在降低員工流失率方面,已有很多的人對此提出了自己的見解,本文從企業管理角度加以总结,如圖3:將員工招聘進來以后,先進行培訓,使員工認可企業的相關理念,這是前提,接著是理解和授權行為;其次從激勵的角度理解如何降低基層員工的流失率,分為一般性員工與高知識性員工;最后是基于顧客角度設立顧客問題研究,為降低員工壓力成立情感宣泄室以及最后的工作――建立員工離職檔案.当然這些并沒有所謂的遞進關系,為了使得企業更好的控制員工流動,各個因素可以同時并行.

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